По данным американских исследований (российских, увы, нет), примерно 60-70% внедрений CRM проваливаются. Я выделил основные причины неудач. Большая часть тезисов актуальны для компаний от 30 человек. Небольшой и мотивированный коллектив может как-нибудь самоорганизоваться, но для любого среднего и крупного бизнеса каждое утверждение верно.
1. ПО – лишь 5-10% от инвестиций в автоматизацию бизнеса
Вот самый сжатый перечень того, что не входит ни в какое ПО.
- Первичная настройка CRM под нужды компании.
- Регламентация правил, по которым работают сотрудники внутри компании.
- Инструкции, по которым работают сотрудники с CRM. Гибкие решения дают несколько корректных вариантов использования программы, но если внутри предприятия не будет единых стандартов, начнется хаос.
- Первичное обучение сотрудников. Как бы вы ни настроили софт, людей нужно научить. Чаще всего через сопротивление и низкую мотивацию.
- Контроль за соблюдением всех правил.
- Автоматизация маркетинговых задач, кросс-продаж.
- Доработки функционала под бизнес и интеграции с внутренним и внешним ПО.
И это без улучшения и тонких настроек. Внедрение CRM — процесс, а не единоразовая покупка. По циклу Деминга: планируешь, тестируешь, контролируешь, внедряешь. Совершенствовать CRM можно и нужно весь период работы компании.
2. Знание и навыки – разные вещи
Посмотрели видеокурс, сходили на семинар, где парень в черной водолазке презентует возможности системы. На слайдах все шикарно. Но дело не движется. Понимание некоторых принципов работы CRM не побуждает рядового сотрудника пользоваться этим ежедневно. Каждое действие в программе будет связано с усилиями, так как по сути своей контринтуитивно. Наш мозг сопротивляется новому. Пока работа не доведена до автопилота (читать — навыков), угроза срыва огромная.
Большинство продуктов на рынке – продажа знаний. Даже когда вы расписали регламенты и провели первое обучение – это все еще продажа знаний. 90% сделок ограничены именно этим. Для развития навыков нужны не разовые действия, а цикл и, соответственно, другой продукт.
3. Значимость администратора и куратора
В самой компании и со стороны интегратора должны быть сотрудники, более других вовлеченные в процесс внедрения. Администратор работает внутри, его задача – проверять все формальные требования, сам факт работы с системой, корректность ввода данных и т.д. Он также отвечает за взаимодействие внутри отделов и работу с подрядчиками. Это никогда не руководитель, так как у него просто нет времени на такой объем микроменеджмента.
Куратор – внешний специалист. У администратора нет знаний и экспертизы, как реализовать ту или иную задачу в CRM. Должен быть внешний эксперт, который погружен в бизнес компании, обладает достаточной компетенцией в CRM, имеет опыт внедрения и способен составить ТЗ разработчикам. Кроме того, этот человек выполняет функцию внешнего аудитора. Он не склонен покрывать сотрудников (в отличие от внутреннего специалиста), и если внедрение саботируется или внесенные данные искажаются, куратор сообщает об этом собственнику или акционерам.
Должность администратора нужно закрепить как штатную. С куратором тоже лучше работать в постоянном режиме. Если такой возможности нет, нужно привлечь его на первые 2-3 месяца внедрения, а потом обращаться ежеквартально или раз в полугодие.
4. Вовлечение топ-менеджеров во внедрение CRM
Многие руководители до сих пор думают, что купить CRM – как выбрать BMW в салоне. Это бесконечно далеко от действительности. Контроль не любят ни линейные руководители, ни топы. Идеальный софт и регламенты не работают, если в компании нет системного менеджмента (когда кроме пряников есть работающий кнут). Все коммуникации – через CRM. Отчеты – тоже. Задачи нет, если ее нет в task-менеджере. «Я должен заполнять таблицы или продавать?!» – возмущается сэйлз и идет плакаться боссу. Отговорки одни и те же.
Администратор не способен наказать сильного менеджера или даже пригрозить, а руководитель должен и может включить его в ряды саботажников и дать понять, что готов расстаться, если требования не будут выполнены. Когда умения перерастут в привычку, кнут можно спрятать. Но на первом этапе важна авторитарность. В идеале руководитель должен показывать преимущества CRM на своем примере, но в реальности так получается не всегда.
Бывают и другие исключения, когда специалист работает за троих и просто не имеет сил и времени для изучения нового. К этому нужно подходить именно как к исключениям, ставить сроки и находить пути решения проблемы.
5. Особенности выбора платформы
1. Коробка или облако?
Если сильно упростить, то коробка – это когда вы получаете код программы, разворачиваете его на своих серверах и настраиваете его по своему усмотрению. Облако – это когда программа хранится на удаленном сервере разработчика, и вы подключаетесь к ней через веб-браузер.
У вас небольшая компания. Софт, который вы покупаете, полностью устраивает вас с точки зрения функционала и бизнес-логики. Вы не собираетесь ничего дорабатывать под себя. Вы не хотите тратиться на сисадмина и заморачиваться с арендой сервера. Таким я вижу клиента облачного решения.
Сбои происходят тогда, когда облачные решения натягивают под компании с количеством сотрудников 50+, где есть отделы, специфическая бизнес-логика, системы контроля и учета. Расходы на администрирование коробки – 8-30 тыс. рублей в месяц, что для бизнеса без приставки «микро» не бюджет. Зато есть все преимущества облака (удаленный доступ), возможность дорабатывать и развивать систему.
2. Стоимость владения продуктом
С покупкой софта траты не заканчиваются. Даже на сам софт. Лицензии (продления), полная версия, стоимость доработки, поставщики, доступные в регионе, стоимость услуг внедрения… Опа! Купил дешево, а выходит некисло.
3. Интеграции и интерфейсы
Людям сложно привыкать к разным интерфейсам, поэтому по возможности лучше завязать максимальное количество подсистем на одном софте. Выходит не всегда. Тот же Битрикс24 не годится в качестве учетной системы. В этих случаях приходится работать в связке с 1С УНФ/УТ. Если софт изначально не заточен под какой-то массивный объем задач, лучше идти по пути интеграции и не тратить миллионы на разработку и поддержку всего этого хозяйства.
6. Основные мотивы производителей ПО для CRM-систем
Мегаплан был task-менеджером, Битрикс – CMS для управления сайтами, 1С – бухгалтерская и учетная программа. Сейчас все они называют себя CRM. Мода, тренды, деньги… У каждого из этих решений есть своя родословная – генокод, определяющий сильные и слабые стороны софта. Не брезгуйте демо-версиями и консультациями с экспертами. Выбор «не своего» софта – одна из распространенных причин неудач.
Простой пример. Наши клиенты сделали мобильное приложение, которое обращается к 1С и дает торговым представителям информацию по действиям с клиентами на выезде. Софт предполагает большое количество обращений к базе данных. 1С под это не приспособлена, и программа постоянно дает сбой. Тот же Битрикс24, сделанный изначально под веб, справился бы с этой задачей гораздо лучше.
Каждый производитель софта стремится исключить интегратора из цепочки продаж, предлагая облачные решения под ключ. Мотив производителей понятен: агентское вознаграждение у 1С – 55%, у Битрикс – 50%. Продав облако, разработчик софта получает все деньги. С коробкой без интегратора не обойтись, поэтому, несмотря на все очевидные преимущества этого решения для средних и крупных компаний, рынку все равно вдалбливают облако.
7. Основные мотивы интеграторов
Внедрение CRM начинает напоминать вторую волну «Бизнес-Молодости». Вчерашние разработчики сайтов, бизнес-консультанты, рекламные агентства неожиданным образом перевоплощаются во внедренцев. Сами производители софта, вроде Битрикс и amoCRM, множат число интеграторов. «Откройте бизнес в IT без знаний в разработке и собственного ПО». Соблазнительно.
На рынке появилась масса команд по 1-3 человека, которые не обладают экспертизой в разработке, знакомы с менеджментом в лучшем случае по книжкам и не способны решить ни одной серьезной задачи. Их единственный путь – демпинг. Поскольку продать лицензию ниже установленной производителем цены нельзя, они конкурируют за счет множества идущих бонусом опций: от настроек до консультаций.
Решить серьезную проблему, настроить процесс внедрения в средней или крупной компании, предоставить консультанта для работы внутри компании они не готовы. Увы, это рынок продавцов лицензий, а не бизнес-интеграторов. Выход на такого партнера — отличный способ сорвать внедрение системы.
Один совет вместо заключения
Если у вас небольшая компания, внедряйте двух-трехнедельными этапами. Поставил, получил обратную связь, скорректировал. Без сложных работ по сбору и агрегации информации и разработки стратегии внедрения. Цена ошибки маленькая и процесс можно скорректировать. Сотрудникам проще привыкать к функционалу постепенно, начав с базовых функций.
Средним и крупным компаниям нужно инвестировать в стратегию внедрения. В ней должна быть карта внедрения с блоками работ, выбором платформы, обоснованием, поэтапным планом. На этом уровне ошибки обходятся гораздо дороже, поэтому предпроектная подготовка и разработка стратегии автоматизации бизнеса очень важна.
Статья впервые опубликована на Executive.ru
