Одному фермеру удавалось из года в год выигрывать конкурс, выращивая самую большую тыкву. В ответ на вопрос, как ему это удается, он сказал, что старается как можно раньше понять, какая тыква с его поля наиболее перспективна, и уделить 100% своих усилий ей, не тратя ресурсы на другие. Многим, как и мне, эта история знакома по одноименной книге Майкла Микаловица. Я покажу как работает метод применительно к управленческому учету.
Что такое управленческий учет?
Разновидность финансового учета, на основе которой руководитель принимает решения относительно конкретных сотрудников, клиентов, сделок и развития компании в целом. В отличие от налогового и бухгалтерского учета, это нерегламентированный с точки зрения государства учет, который нужен для повседневной управленческой работы, а не для отправки в налоговую.
Управленческий учет построен на работе с разного вида отчетами. Они помогают выявлять самые убыточные сделки, проекты, клиентов, сотрудников и подразделения.
Выявив проблемные места в бизнесе с точки зрения прибыльности, можно использовать «Метод тыквы» и увеличить прибыльность бизнеса, избавляясь от всего, что неэффективно. Ниже представлены направления, в которых метод работает лучше всего.
1. Эффективность подразделений
Классический бухгалтерский учет дает общую информацию по прибыльности компании «котловым» методом. В управленческом учете важно видеть ситуацию по подразделениям. Компания может работать с прибылью 10%-15%, при этом на деле отдельные подразделения генерируют сверхприбыль, а другие убыточны. Можем исправить — исправляем, нет — ампутируем. Нужно различать основные подразделения (которые и должны генерировать прибыль) от обслуживающих и тех, что находятся на этапе инвестирования.
2. Эффективность сделок и проектов
Управленческий учет помогает получить финансовый результат по каждой сделке или проекту. С убыточными сделками надо разбираться и принимать меры. Есть ситуации, когда намеренно идешь в убыток, желая получить клиента и вырулить на LTV (доход за весь период взаимодействия с клиентом). Но это должно быть осознанным решением, а не практикой.
Многие предприниматели считают эффективность, учитывая исключительно материальные затраты. Это в корне неверно. Считать нужно трудовые и сопутствующие издержки: стоимость продажи, письма, телефонные звонки, встречи.
Ситуация из практики. Небольшой клиент, простая и стандартная услуга. Менеджер по просьбе клиента делает 4 встречи в месяц. Это 8 часов. Обслуживание — 24 000 в месяц. Мы в жестком минусе. Клиент не считает встречу услугой. Нам нужно или убедить его в обратном, или отказаться. Хотя, если бы мы считали только время разработчика, как это делают начинающие бизнесмены, то прибыльность по клиенту была бы в пределах нормы.
Структура отчета выглядит так:
- доходы, (привязанные к сделке);
- расходы, (привязанные к сделке);
- прибыль, (привязанная к сделке);
- рентабельность, (привязанная к сделке).
3. Эффективность клиентов
Тут «Метод тыквы» работает особенно удачно. Многие бизнесы считают, что чем больше клиентов, тем лучше. На практике, когда вы оказываете профессиональные услуги, постоянное отвлечение на мелких и проблемных клиентов мешает сосредоточить ресурсы на компаниях, которые дают реальную прибыль и способны «расти». Увольнение плохих клиентов — такая же важная составляющая менеджмента, как расставание со слабыми сотрудниками.
С другой стороны, одним из решающих факторов может быть LTV. Если клиент всегда приносил прибыль и из-за одной-двух неудачных сделок вдруг оказался убыточным, делать выводы, скорее всего, нужно по конкретным сделкам. Поэтому важно видеть общую динамику по LTV. Если клиент проседает, причины нужно искать сразу, а не ждать, пока не только сделка, но и весь LTV станет убыточным.
4. Эффективность сотрудников-исполнителей
Здесь снова важнее оценивать эффективность людей, занятых в сфере профессиональных услуг: дизайнеров в студии, врачей в частной клинике, мастеров в автосалоне… Впрочем, никто не мешает считать по выработке лепщика пельменей. Просто значимость этого отчета для бизнеса не столь высока, как в случае с разработчиком.
Важно привести усилия сотрудников к денежному эквиваленту и тому, какой объем денег они привлекают в организацию. Считаем не только расходы на зп и премии, но и коммуникации, налоги, затраты на управление и т. д. Из моего опыта, реальную эффективность своих сотрудников (с учетом затрат выше) не считает большинство компаний.
Стоит учитывать еще один нюанс. Один программист приносит в компанию прибыль в 100 000 рублей, а другой 10 000. Значит ли это, что первый работает эффективнее? Не факт. Опытные сотрудники часто не берутся за рутинные задачи и тратят время на сложные задачи с непредсказуемым результатом.
Иногда их усилия — залог будущей прибыли организации. В любом случае, эту ситуацию нужно видеть и «разруливать». Возможно, ведущий программист с командой делают действительно важные вещи, но бизнес на текущем этапе не готов инвестировать в долгую. Это не повод для расставания, но резон для обсуждения проблемы и возможного разворота. А вот если низкая результативность связана со стандартными задачами, нужно увольнять или менять условия зарплаты.
5. Эффективность руководителей подразделений
Оцениваем три основных показателя: эффективность подчиненных, финансовая эффективность отдела в целом, личный KPI (часто руководители подразделений выполняют индивидуальные задачи). Возможно, руководитель эффективен как эксперт и специалист, но слаб в качестве менеджера. Тогда нужно либо оградить его от управленческих задач, либо прокачать его как управленца.
6. Эффективность продавцов
Важно смотреть не только на продажи, но и на прибыльность конкретных сделок или проектов. Часто продавец генерирует большую выручку, но из-за скидок или раздутых обязательств проекты оказываются убыточными или низкомаржинальными.
Другими словами, оценивать нужно не просто объем привлеченных денег, а реальную прибыль по проектам. Понятно, что если продавец не продает, с ним в 90% случаев нужно прощаться. Но если продавец приносит больше головной боли, чем прибыли, его работу нужно срочно корректировать. Не получается — прощайтесь.
С помощью «Метода тыквы» базовые отчеты в системе управленческого учета помогают бизнесу сбросить с плеч обременения, тянущие его вниз. При этом, если предприниматели начнут считать все расходы — косвенные, трудовые, управленческие, а не только лишь материальные — у бизнеса появятся ресурсы на развитие, а не только на выживание.
Впервые опубликовано на Executive.ru
