Как бороться с бездельниками

Мой опыт руководства показывает, что бездельники пропадают, если генеральный директор начинает ставить чёткие задачи, которые можно выразить в цифрах, и контролировать процесс их выполнения.
Манвел Манвелян
,
руководитель МГ «БизнесПрофи»

У глав более крупных компаний, конечно, нет возможности лично контролировать работу всех сотрудников. В таких организациях приёмы, описанные здесь, стоит взять на вооружение линейным руководителям.

Начните ставить задачи подчинённым

Я знаю много предприятий, где планов нет даже в отделе продаж – не говоря уже о других подразделениях. В таких компаниях для бездельников раздолье. Возможно, с самого начала у вас не получится точно ставить задачи, но это не беда: в процессе работы те или иные нюансы можно корректировать.

Главное — сформулировать задачу.
Для отдела продаж это может быть «обеспечение определённого объема сбыта», для бухгалтерии – «сдача отчётности в срок, отсутствие штрафов и предоставление финансового отчёта второго числа каждого месяца».

Многие считают, что задачи можно ставить не всем специалистам – мол, сотрудникам творческих профессий такая регламентация только вредит. Я руковожу рекламным агентством уже шесть лет, и постоянно работаю с копирайтерами, журналистами, дизайнерами, программистами, артистами.

Так вот, я пришёл к выводу, что всё это полная ерунда. Творчества в их деятельности максимум 20–25%, а остальное – рутинная работа, которая поддаётся эффективной организации.

Формулируйте задачи так, чтобы упростить контроль их выполнения

При постановке задач я следую 5 правилам.

  1. Если я ставлю задачу устно, то прошу сотрудника рассказать мне, как он её понял. Этот простой приём помогает выявить и сразу устранить неверное понимание того, что нужно сделать.
  2. Даже если задача устная, я всегда делаю соответствующую отметку в системе на корпоративном портале. Я в любой момент могу открыть список задач, оставить свои замечания, уточнить формулировку и пр. К тому же, если отмечено, что задачу поставил я, система автоматически уведомляет меня, что срок выполнения поручения скоро истекает.
  3. Если задача сложная, я ставлю её письменно – в той же системе. Поручение расписываю подробно, перечисляя, что и как нужно сделать. Если сотрудник опытный, ограничиваюсь только описанием задачи, а метод выполнения оставляю на его усмотрение. Если нет, составляю пошаговую инструкцию.
  4. Я всегда устанавливаю промежуточные сроки контроля. Бывает, при оценке ресурсов допускаются просчёты – тогда сотрудник, даже вкалывая 24 часа в сутки, может не уложиться в установленные сроки. Кроме того, многие молодые специалисты, привыкшие в вузах готовиться к экзамену в последнюю ночь, таким же образом подходят и к решению рабочих задач. Промежуточный контроль помогает исправить ошибки и сделать работу в срок.
  5. Для каждой задачи на корпоративном портале я назначаю приоритет. При этом, если в одно и то же время появляется сразу несколько задач, с высоким приоритетом, мы рядом с соответствующей отметкой проставляем цифры – 1, 2 и т. д.

Требуйте от сотрудников ежедневных отчётов, чтобы понять, как они расходуют рабочее время

Я считаю, что лучший помощник в планировании и управлении – это ежедневный отчет. Он выявляет непродуктивные расходы рабочего времени.

У нас был интересный случай с дизайнером. Через месяц после того, как он начал составлять ежедневные отчёты, мы увидели, что больше половины его времени уходит на мелкие правки, которые не приносят компании ни копейки. А стоил час работы дизайнера немало.
Тогда было решено взять в помощь дизайнеру сотрудника для рутинных заданий. Расходы возросли на размер зарплаты помощника – но уже через несколько месяцев они полностью окупились, потому что отдел стал приносить ровно в два раза больше прибыли.

Не забывайте контролировать выполнение поставленных задач, чтобы отчёты не превратились в формальность

Никогда не идите навстречу сотрудникам, которые говорят: «Зачем эта бюрократия? – я лучше поработаю» и тому подобное. В нашей компании таких возражений не было. Я организовал публичное обсуждение вопроса, выслушал каждого и каждому аргументированно ответил, подчеркнув: времени на составление отчётов требуется немного, зато они помогают лучше организовать работу и обходиться без стрессов.

Руководителям отделов я заранее рассказал, что после введения отчетов работа отделов улучшится и появятся возможности для материального и карьерного роста.

Первые несколько недель я каждый день напоминал сотрудникам об обязанности оформлять отчёты – даже включал эту задачу в список поручений на корпоративном портале и отмечал её выполнение.

По опыту знаю: пока руководитель не контролирует составление отчётов, даже самые лояльные и компетентные работники готовят их небрежно. Теперь на основе этих документов легко рассчитать эффективность каждого сотрудника.

Как понять, на что сотрудники тратят рабочее время?
Какие отчёты лучше – ежедневные или еженедельные?
Как не допустить, чтобы составление отчётов превратилось в формальность?

Подробнее читайте в статье для журнала «Генеральный директор».